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Tina Wallace
Las ONGs se han convertido en actores clave en el desembolso de la ayuda monetaria a organizaciones e individuos del sur: la forma en que dichos fondos son ideados y gestionados tiene un efecto profundo en la clase de desarrollo que quieren promover. Aquellos que reciben la ayuda puede que encuentren que los términos y condiciones para aceptarla han cambiado, y no siempre de forma tal que promueve los valores por los que las ONGs son conocidas: transparencia, participación y cooperación. Desde hace tiempo que se ha asumido que las ONGs forman parte de la sociedad civil, y que la sociedad civil es distinta del gobierno (el Estado) y de la empresa (el mercado). A pesar de no contar con definiciones específicas, las ONGs son normalmente consideradas como una forma integral e institucional de la sociedad civil. Las ONGs sostienen valores, los cuales promocionan a través de sus comunicaciones y la recaudación de fondos, y que las definen de forma muy diferente de los otros dos sectores. Los tres sectores son a menudo dibujados en forma de triángulos o círculos; los analistas examinan donde sus funciones y roles en la cooperación son distintos y donde coinciden. A pesar de que dicha representación ayuda a clarificar la separación entre los tres tipos de instituciones, a su vez es ciega a los valores, dinámicas y políticas entre y dentro de los círculos:
...de hecho, una característica distintiva de esta perspectiva es su preocupación con los métodos diletantes - modelos sin historia y formas geométricas mágicas, de triángulos, círculos y flechas en deuda con el análisis de las relaciones históricas. Por tanto, no es sorprendente que en vez de política económica ... los servicios de la ciencia de la gestión están llamados a definir y explicar la "sociedad civil". (Acharya 1999:4)
Mientras que la "gestión del desarrollo" tal y como se presenta en este volumen pretende incluir la idea de una negociación compleja entre un abanico de actores sociales, muchas ONGs han caído en el concepto limitado de gestión. Basándose, a menudo sin efectuar crítica alguna, en la experiencia de los otros sectores, especialmente el comercial, han tomado ideas anticuadas y han ignorado el propósito inicial y el contexto de dichos modelos. Incluso razonaría que existen peligros inherentes en las ONGs cuando estas optan por un enfoque apolítico de gestión, a menudo desacreditado, a la hora de definirse a sí mismas, organizar sus reglamentos y realizar su trabajo. Detrás de la adopción de un lenguaje y un método que ha sido en su mayoría adoptado del sector comercial, se pueden estar dando cambios, cambios que en vez de promover el trabajo de las ONGs, las empujen hacia roles que contradicen sus valores, misión y visión. A la vez que están recibiendo mayores fondos de donantes que las apoyan precisamente por su aclamada flexibilidad, responsabilidad y cercanía al terreno; los procedimientos y planteamientos que han aceptado para desembolsar el dinero se han convertido a menudo en una amenaza para dichas características positivas.
Cuando se examinan temas de gestión del desarrollo es importante centrarse en las ONGs por varias razones: las ONGs son ahora jugadores clave en el proceso de desarrollo, y es importante que la forma en la que trabajan sea examinada de una manera profesional. Las ONGs son jugadores ruidosos, que airean críticas sobre el trabajo de los demás y promueven sus propios puntos de vista sobre qué es una buena práctica de desarrollo. Es por tanto fundamental explorar hasta que punto los valores y prácticas de desarrollo a las que se adhieren son reflejadas en sus propias estructuras organizativas y examinar como esto a su vez afecta a sus prácticas de desarrollo. Esta claro que hay otros tipos de instituciones que promocionan la democracia o el desarrollo y que a su vez son ellas mismas poco democráticas o sufren de un déficit en participación (como por ejemplo, la Comisión Europea o la ONU). En tercer lugar, las ONGs tienen el deber de autoexaminarse, con el doble fin de comprobar hasta que punto sus prácticas promocionan los valores a los que se adhieren, y de examinar si la forma en la que operan les ayuda o no a involucrarse positivamente en las vidas de los más pobres.
Hoy en día existen literalmente cientos, incluso miles, de ONGs en la mayoría de los países. Ha habido una explosión en números, y algunas han crecido cuantiosamente en tamaño; por ejemplo, muchas ONGs británicas, tienen ahora unos ingresos anuales de mas de 80 - 100 millones de libras esterlinas. Se diferencian en tamaño, en su enfoque sectorial, en las formas de trabajar, y en su afiliación religiosa. Son tan diversas que cualquier palabra que se diga acerca de un tipo de ONGs puede ser contradecida si nos fijamos en otro tipo. Para evitar perdernos en discusiones de tipología, este artículo se basará únicamente en ONGs basadas en el Reino Unido, y en aquellas más prominentes y de mayor tamaño. Sin embargo, la mayoría de lo que aquí se comenta se aplica de manera mas general a través de todo el sector de ONGs tanto en el Norte como en el Sur; y existe una clara evidencia de una convergencia creciente entre muchas ONGs y entre el sector de ONGs y otros actores en el ámbito del desarrollo, especialmente los donantes.
El rol de los donantes institucionales (por ejemplo, la ayuda bilateral gubernamental o la ayuda multilateral como la Comisión Europea, la ONU, o el Banco Mundial) ha crecido de forma significativa con relación a las ONGs británicas. Hoy, los donantes no son solo una fuente de ingresos sino también, cada vez más, de ideas y condiciones que afectan directamente al sector de las ONGs - inicialmente de manera principal a las ONGs del Norte, pero ahora también a las grandes ONGs del Sur. El embudo a través del cual el dinero es canalizado conlleva un número de procedimientos, conocimientos, y los últimos pensamientos en desarrollo, los cuales tienen todos una gran influencia en las políticas y prácticas de las ONGs; algunas aportaciones están totalmente atadas, y las ONGs se convierten en ejecutores directos de programas de ayuda bi- y multilaterales, mas que en actores independientes para el desarrollo. Cierta ayuda esta menos condicionada, pero aún conlleva ciertas requisitos.
Con los años, la base teórica tras la ayuda oficial ha cambiado considerablemente, y el entendimiento de que es el desarrollo y como se ha de promover ha cambiado radicalmente. En los inicios, en el periodo de la post-independencia, el enfoque era únicamente en el rol del Estado en la promoción de cambios agrícolas e industriales, y en la formación de funcionarios públicos para que actuaran de forma acorde a unos estados modernos y económicamente florecientes. Este enfoque en el Estado y en los agentes del Estado se fue erosionando lentamente con la pobre actuación económica de muchos países y fue reemplazada por la creencia en los mercados como mecanismos para la distribución eficiente y efectiva del desarrollo. Los programas de ajuste estructural (PAE) trajeron consigo una era de requisitos liberales, incluyendo un repliegue por parte del Estado, liberalismo comercial, devaluación, reducciones en el gasto público, y la privatización de actividades clave del Estado en línea con el análisis macroeconómico promovido por el FMI y el Banco Mundial. Las ONGs comenzaron a atraer la atención de los donantes por dos motivos: porque estaban criticando los efectos de los ajustes estructurales en los pobres (aunque no necesariamente examinando u oponiéndose a las bases en las que los PAE fueron diseñados); y porque eran consideradas un conducto alternativo de la ayuda que facilitaría que los fondos de desarrollo fuesen canalizados hacia ciertos países sin ofrecer apoyo financiero al Estado. El Estado en aquellos momentos era considerado ineficaz, corrupto y empleando a más personal del necesario.
Mientras las ONGs sacaban a flote temas importantes acerca de las consecuencias del impacto de los PAE sobre aquellos viviendo en la pobreza durante este periodo, deberíamos darnos cuenta que desde la caída del muro de Berlín el sector de las ONGs no ha desafiado o negado seriamente el modelo económico neo-liberal. Los debates han continuado con una aceptación implícita de que muchos de los PAE son esenciales para la reestructuración de las economías decadentes. Las críticas más fundamentales contra las PAE han provenido de las Economías feministas más que de la mayoría de las ONGs del Reino Unido que presionan al Banco Mundial en estos temas. De hecho, muchas ONGs se han beneficiado de su propia presión política sobre los efectos de los ajustes estructurales con el ingreso de fondos del Banco Mundial con el fin de amortiguar los peores efectos de estos programas sobre los pobres de ciertos países, especialmente en África.
La provisión de fondos para las ONGs se incrementó de forma considerable durante este periodo, en parte porque las ONGs formaron parte de los planes de privatización. Los donantes y las ONGs identificaron en términos de desarrollo muchas áreas de interés mutuo; pero tal incremento de fondos no vino sin coste alguno. A cambio del dinero, se tuvieron que hacer algunos cambios graduales en las prácticas de desarrollo de las ONGs con el fin de que fuesen más acordes con los procedimientos y planteamientos de los donantes. Las ONGs continuaron siendo críticas con muchas de las prácticas de los donantes, mientras que al mismo tiempo continuaban recibiendo incluso más dinero de fuentes oficiales y siendo moldeadas por las mismas. Hubo un diálogo continuo entre los dos - de hecho los donantes también estaban siendo influenciados por las ONGs. Por lo tanto, su discurso comenzó a incluir el lenguaje de las ONGs, una preocupación por la sostenibilidad, la necesidad de participación, un enfoque en género, y un acuerdo en la necesidad de provisiones específicas para los más pobres afectados por las PAE.
El lenguaje de los donantes está cambiando de nuevo, con un creciente reconocimiento de la importancia del rol del Estado en el desarrollo, no como ejecutor, pero como facilitador y regulador. La idea del repliegue del Estado se esta reemplazando con un enfoque de acuerdos con el estado; la condicionalidad se está transformando en un "marco de trabajo en desarrollo conjunto". El énfasis recae en trabajar junto a gobiernos con propósitos afines para crear un marco de políticas de desarrollo que sea llevado a cabo por distintos actores institucionales. Existe un enfoque renovado en la pobreza, y hasta cierto punto, en los derechos como el fin global del trabajo de desarrollo. Bajo este contexto, las ONGs, especialmente las del Norte, son aún consideradas como canales principales para la ayuda al desarrollo, pero solo como un canal más dentro de los diversos posibles medios para conseguir las metas del desarrollo. Otros actores son los consultores privados, los mercados, los grupos locales, las organizaciones comunitarias y los gobiernos locales. Queda aún por comprobar si los presupuestos que anteriormente se asignaban a las ONGs se verán reducidos como consecuencia de la necesidad de comenzar a competir con otros actores de la sociedad civil como iglesias, sindicatos, movimientos de mujeres, y también con actores de desarrollo de los sectores comerciales y gubernamental.
La comunicación creciente entre ONGs, donantes y gobiernos ha llevado a una armonización significativa del lenguaje; es decir, el idioma de la planificación estratégica y del trabajo, eficiencia, responsabilidad, eficiencia económica, e impacto; pero también de sostenibilidad, participación, facilitación, creación de marcos de trabajo, capacitación. Aparecen varias preguntas, a las cuales daremos respuesta aquí. ¿Cuánto han cambiado los donantes los planes y procesos cooperación de las ONGs, al igual que su lenguaje y reglamentos? ¿Hasta qué punto aún son las ONGs actores independientes? ¿Cómo de compatibles son estos dos idiomas, el de la gestión (del desarrollo) y el del cambio social? Si son incompatibles, ¿Cuáles son las implicaciones para las ONGs dependientes de los donantes? El otro conjunto de preguntas importantes - ¿Hasta qué punto han cambiado las ONGs el entendimiento y el trabajo de los donantes bilaterales y multilaterales, no solo su lenguaje?, y ¿Qué otros factores favorecieron el hecho de que los donantes asumieran los temas de participación y compromiso con la sociedad civil? - las dejaremos para otro momento.
Las ONGs británicas provienen de orígenes distintos y han cambiado de forma significativa a lo largo de las tres últimas décadas. Muchas de las que comenzaron como ayuda a los refugiados, bienestar para la infancia, u organizaciones solidarias han evolucionado en agencias multimillonarias, procesando fondos proporcionados por donantes institucionales a la vez que por el público general. Han crecido de pequeños grupos voluntarios hacia organizaciones burocráticas con jerarquías, roles y responsabilidades bien definidas; muchas contratan profesionales en sus oficinas centrales y en sus oficinas alrededor del mundo. Hacia el final de los ochenta hubo una creciente preocupación entre muchas ONGs con el hecho de estar enfrentándose a problemas surgidos por una falta de enfoque y de reglamentos y estructuras para sostener su trabajo. Al mismo tiempo, los donantes comenzaron a canalizar más recursos a través del sector de las ONGs, tanto para esquivar al Estado de muchos países como por razones ideológicas. Las ONGs comenzaron a formar parte de los planes de "privatización" de la ayuda al seguir las políticas dominantes de la época, y los donantes las presionaron para que fuesen más rigurosas, profesionales y responsables.
Había una clara necesidad para las ONGs de hacer cambios organizacionales internos y de resolver temas de políticas y reglamentos a la vez que crecían, bien porque los fundadores iniciales eran reemplazados por nuevos directores como porque el mundo del desarrollo cambiaba a su alrededor. La pregunta es: ¿Por qué el sector de las ONGs tomó por prestado de forma tan substancial procedimientos desarrollados en el sector empresarial e incluso militar, mas que construirlos desde su propia experiencia con el fin de desarrollar nuevos planteamientos y métodos? Las organizaciones comerciales y la militar son un tipo de organización muy distinto con fines muy distintos: en las primeras los fines son medidos por resultados mas que por actuación (y ambos no son tan parecidos como los libros sugieren), en el segundo los fines son medidos en términos de éxito en las guerras. Las limitaciones de la planificación estratégica militar fueron recientemente subrayados con la involucración de la OTAN en Kosovo, donde la escasa información y entendimiento de las condiciones locales convirtió un ataque de tres días en una guerra de varias semanas. ¿Hasta que punto podrán estas prácticas de gestión prestadas hacer que las ONGs alcancen sus metas establecidas de empoderamiento de los pobres, construcción de una sociedad civil, promoción de los derechos - incluyendo los derechos de las mujeres - o potenciar la reducción sostenible de la pobreza, los cuales todos necesitan un profundo entendimiento de las gentes y los contextos en los que trabajan? ¿Cómo de compatibles son con los planteamientos que han surgido más directamente de la experiencia de las ONGs en el trabajo con la gente, por ejemplo, los métodos participativos de investigación y planificación, y los videos participativos?
Las presiones para el cambio provinieron no únicamente de los donantes, pero también desde dentro de muchas de las propias ONGs. El personal estaba descontento con la falta de claridad acerca de sus roles y responsabilidades; temas tales como donde se podían tomar decisiones dentro de las ONGs basadas en el Reino Unido que trabajan internacionalmente quedaron sin resolver, y se dieron visiones fragmentadas sobre los fines de la organización, especialmente en aquellas ONGs que se extendieron rápidamente durante los setenta y los ochenta. Parte del personal en el terreno y de las contrapartes del Sur también abogaron por cambios en términos de delegación, la designación de recursos, y la toma de decisiones.
En cualquier caso la mayor presión para el cambio fue la ejercida por los donantes. Los donantes raramente son considerados en los paradigmas representados por los círculos y triángulos, pero tienen un impacto fuerte en el formato y forma de trabajar de muchas ONGs británicas y del sector en general. Enormes y crecientes cantidades de dinero se han gastado en todo el mundo a través de las ONGs basadas en el Reino Unido, tanto en desarrollo como en trabajo de emergencias. Muchas de las ONGs que en los ochenta se enorgullecían de no financiarse más del 10 por ciento a través de fuentes institucionales son hoy en día mucho más tímidas en la comunicación de sus porcentajes; mas aún, los porcentajes pueden ser calculados de múltiples formas, y las ONGs a menudo ocultan deliberadamente el volumen de la ayuda recibida de los donantes institucionales.
Cuadro 1. Fondos del Ministerio para la Cooperación Internacional (Department for International Development - DfID) canalizados a través de ONGs basadas en el Reino Unido 1987-95* (en millones, aproximados a libras esterlinas)
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Líneas de crédito |
1987-8 |
1994-5 |
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Trabajo de emergencias |
£19,581 |
£83,093 |
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Esquema de financiación conjunta |
£8,424 |
£34,360 |
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Áreas geográficas y otros |
£5,635 |
£42,320 |
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Total |
£33,630 |
£161,773 |
*Nota: En 1987, ningún fondo había sido canalizado a través de las áreas geográficas; y en 1990 ya alcanzaba £1,176,800. Conforme DfID descentraliza sus presupuestos y proporciona cada vez más fondos directamente a ONGs en ciertos países, la compilación de la cantidad de subvenciones y contratos a través de las oficinas regionales ha sido imposible, pero sin duda alguna sigue en aumento.
"La Realidad de la Ayuda 1997/8" (The Reality of Aid 1997/8 - Eurostep 1998) calculó que 281.7 millones de dólares fueron canalizados a través de ONGs británicas en 1995-96, de los cuáles 184.8 millones eran ayuda bilateral a ONGs para que trabajasen como parte del programa de ayuda del gobierno, comparado con la mitad de dicha suma (96.9m US$) otorgada para los proyectos propios de las ONGs.
El donante principal para las ONGs con base en el Reino Unido es DfID (anteriormente conocido como ODA) proporcionándoles fondos de diversas maneras. Una forma flexible de provisión de fondos era disponible a través del Esquema de Financiación Conjunta - EFC (Joint Funding Scheme - JFS); el cuál permitía a las ONGs marcar sus propias prioridades. El EFC es relativamente pequeño, 35 millones de libras anuales, y recientemente ha sido transformado en el Fondo de Oportunidades para la Sociedad Civil - FOSC (Civil Society Challenge Fund), cuyo impacto aún se desconoce. Desde el Informe Hodges (ODA 1992), a las ONGs les han sido concedidos fondos gubernamentales de forma directa para ayudar en la ejecución de programas bilaterales británicos en varios países; las ONGs se han convertido por tanto en ejecutoras del programa de cooperación del gobierno del Reino Unido. Éstos no son fondos flexibles, sino fondos para convertirse en contratante directo para partes claramente definidas del programa de DfID, o para subvenciones a justificar, cuyas condiciones son negociables dentro de los parámetros bien estrictos del plan estratégico de DfID para cada país. Gran parte del crecimiento de los fondos donados a las ONGs ha sido gracias al programa bilateral, junto con el crecimiento exponencial de los fondos para emergencias.
La influencia de esta provisión de fondos directa del gobierno ha sido inmensa: ha forzado aún más a las ONGs a justificar su trabajo, a ser profesionales, a demostrar la eficiencia y efectividad, y a demostrar su impacto en términos de reducción de la pobreza. A las ONGs se les ha requerido que utilizasen los procedimientos usados en los programas de cooperación bilateral. Por tanto las ONGs han adoptado planteamientos tales como planificación estratégica, gestión cíclica de proyectos, y análisis marco lógico, incluso cuando sentían que estos no estaban en línea con su forma de trabajar o con su concepto de procesos de desarrollo[1] (1) . Incluso el EFC, que comenzó como un fondo flexible, decidió formar al personal de las ONGs a partir de mediados de los 90 en los métodos utilizados por DfID en planificación y ejecución de proyectos. Asesores académicos han incrementado sus demandas a las ONGs que solicitan fondos, y muchos han promovido sistemas formales de planificación, control, y evaluación en cooperación con DfID.
El incremento de fondos institucionales ha sido profundo, pero muchas ONGs aún tienen acceso a contribuciones voluntarias y a dinero "libre" para su trabajo; en 1996-97 se estimaba que sus ingresos voluntarios eran el doble de su ingreso atado (569.2millones de US$ en comparación con 281.7 millones de US$ de fondos donados). Por tanto otras presiones deben de haberse sumado al empuje de los donantes institucionales recibido por las ONGs para utilizar procedimientos generalmente aceptados por el gobierno y las empresas para desarrollar su visión, planificar su trabajo, y desembolsar su dinero a través de proyectos.
Cambios en la gestión y el personal de las ONGs
Los patronatos han sido uno de los factores de cambio en las prácticas de las ONGs. Durante los ochenta y los noventa, mucha gente del sector privado fueron deliberadamente invitadas a formar parte del patronato, con el fin de traer nuevas perspectivas y habilidades al mundo de las ONGs. Estos han pedido incesantemente que las ONGs trabajen de una forma similar a la suya, buscando maneras de mostrar su impacto, y demostrando que merecen recibir los fondos solicitados. Muchos patronos no tienen conocimientos de desarrollo; incluso algunos se enorgullecen de ello. Ven la gestión del desarrollo de la misma manera que cualquier otra forma de gestión, donde las ciertas disciplinas, habilidades y procedimientos que se requieren son relativamente uniformes en los tres sectores. Bajo la influencia de patronos y consultores externos, una agencia del Reino Unido ha desarrollado un conjunto de módulos de formación de competencias directivas, el cuál se basa en gran medida en principios genéricos de dirección y ha de ser utilizado de forma uniforme por directivos de todo el mundo.
Este modelo de aplicar unos principios de gestión de un sector a otro, empleando expertos del sector privado como patronos y consultores, ha sido también un factor dominante en la transformación del sector público en el Reino Unido, exponiendo cuestiones similares para personal trabajando en los servicios de salud, educativos y sociales. ¿Hasta qué punto es gestión simplemente gestión? y ¿Hasta qué punto necesitamos planteamientos de gestión que han sido creados específicamente en relación con el propósito de la organización - ya sea desarrollo, educación o salud - y hechos a medida del contexto cultural en el cual se practica?
Los noventa también vieron un aumento en el número de personal del sector privado contratado por las ONGs, inicialmente en los departamentos financieros y de marketing, más tarde en los de tecnologías de la información, política y planificación. Dicho personal ha traído consigo unos valores y perspectivas distintas de aquellos mantenidos por la mayoría del personal responsable de llevar a cabo los programas de desarrollo. Choques se han producido entre personal de marketing y publicidad, defensores y partidarios por un lado, y personal de los programas en el terreno por el otro. Los consultores en áreas de gestión del sector privado descubrieron un nuevo mercado al transformarse en consultores para el sector en auge de las ONGs, y muchas ONGs compartieron la experiencia de ser examinadas por una de las varias empresas que se especializaron en trabajar con el sector privado. Sus técnicas y planteamientos surgieron todos de prácticas y teorías estándar de administración y gestión.
Muchas partes del sistema universitario también han empezado a acercarse al mismo conjunto de ideas, especialmente hacia las que encontramos dentro de la nueva gestión del sector público; y los programas de estudio del desarrollo incluyen cada vez más estudios empresariales y de gestión. Mientras que algunos se han enfrentado al tema de si la gestión de ONGs es particular, otros han adoptado técnicas de gestión empresarial casi en todo su conjunto, añadiéndole tal vez un toque de sensibilidad cultural. Algunos de los académicos que imparten dichos cursos de gestión no cuentan con una experiencia directa de trabajo en desarrollo en Africa, Asia o Latinoamérica, a lo que no ven problema alguno. Imparten "estándares mínimos" que creen ser de aplicación universal. Además, con la caída del número de estudiantes y una cada vez más común estricta financiación en aquellos departamentos de estudios del desarrollo que se autofinancian, todavía más recursos para la investigación académica y las consultorías provienen del mismo conjunto de donantes institucionales. Inevitablemente, el lenguaje y el concepto de la promoción del desarrollo por tales académicos reflejan hasta cierto punto los intereses de las agencias donantes. Pocos académicos sienten que se encuentran en una situación de "morder la mano que los alimenta" en una época de competencia real por recursos en escasez para el mundo académico. Mas bien prefieren responder positivamente a las preocupaciones de los donantes por trasladar las ideas sobre desarrollo en herramientas de planificación de fácil uso, indicadores medibles, y directrices para la valoración del impacto.
Dichas presiones, combinadas con un contexto altamente cambiante en la provisión de fondos, en el que un número en aumento de ONGs compite por los mismos o menos recursos, y la competencia se agudiza, llevaron a muchas ONGs a adoptar paquetes de gestión del sector privado e introducirlos en su trabajo de desarrollo. Los cambios que han tenido lugar en la mayoría de las ONGs del Reino Unido han sido motivados por un motivo de crecimiento económico, por mantener el acceso a grandes donantes, por cumplir con las demandas bilaterales y del patronato, más que por intentar aprender de la propia experiencia, por desarrollar sus propias estrategias y procesos, y que por promover una buena práctica de desarrollo. Es interesante especular sobre como serían las ONGs si la mitad de los recursos gastados en consultores profesionales del desarrollo del Norte y en formación "hecha a medida" en la gestión de herramientas producidas fuera del sector de las ONGs, tales como planificación estratégica, se hubiesen gastado en conceptos operacionales surgidos desde la propia práctica. Dicha experiencia nos enseñaría unas cuantas lecciones tales como cómo trabajar de forma eficiente con aquellos cuyas voces son más difíciles de oír, como planificar desde la base de realidades locales de manera que responda a sus necesidades, como encontrar formas de combinar los conocimientos internos y externos en fuerzas reales de desarrollo, y como empoderar a mujeres y hombres que se encuentran excluidos de los actuales contextos locales, nacionales e internacionales.
¿Importa todo esto?
Muchos estarán agitando sus cabezas, preguntándose si algo de esto importa. No puede haber daño alguno en la adopción de prácticas que promueven claridad de pensamiento, que utilizan análisis lógicos para resolver problemas, que facilitan la ejecución de proyectos, y que incrementan los niveles de justificación del trabajo. Todo esto son metas deseables, pero muchas preguntas aparecen cuando los conceptos empresariales se llevan al ámbito de desarrollo. Las empresas que hablan de justificación del trabajo son a menudo organizaciones bastante cerradas, y sus motivaciones primeras son maximizar beneficios y cuota de mercado y mantener una postura dominante en el mercado. Mientras muchas ONGs se sienten a gusto con un enfoque en cuota y posición dominante en el mercado del sector de las ONGs, otras no; y ninguna de ellas querría ser responsable ante sólo un grupo pequeño de "accionistas". Las ONGs saben que deben de servir a un número amplio de personas interesadas, pero están utilizando unos planteamientos que no están diseñados para una justificación múltiple. ¿Son los procedimientos de justificación ante donantes y patronos los mismos que, e incluso compatibles con, los de justificación ante los beneficiarios? ¿Hasta qué punto son las "encuestas de mercado" y la búsqueda de formas de valoración de la opinión pública relevantes para las ONGs, quienes a pesar de todo deben de escuchar a, aprender de y planificar en función de las necesidades de sus contrapartes y beneficiarios del Sur? Mientras que Epstein et al. (1991) han abogado por los beneficios en la consideración de encuestas de consumo para los beneficiarios del desarrollo, muchas ONGs lo han rechazado porque ven la superficialidad de tales métodos cuando se aboga por la participación de los beneficiarios, planificación desde abajo, y marcos flexibles.
Además, tales debates ignoran la realidad de las relaciones de dominio dentro de los procesos de cooperación, y el potencial de desempoderamiento y alienación de las herramientas formales. Long and Long (1992), Scoones (1993), y Chambers (1986) muestran todos el impacto negativo que epistemologías occidentales, positivas y racionales tienen en el conocimiento de la gente local y que cuenta como conocimiento. Esto se puede trasladar al análisis del espacio que los beneficiarios pueden encontrar y del lenguaje que pueden utilizar con el fin de poder entrar en los debates planteados por la planificación estratégica y los sistemas de gestión cíclica de proyectos. Los sistemas de justificación hacia arriba que están enmarcados dentro de los conceptos empresariales de eficiencia, eficacia y utilidad económica probada, han sido desarrollados en mayor medida que las herramientas de justificación hacia abajo para los beneficiarios. De hecho, estas pueden haberse convertido en barreras adicionales impidiendo a la gente local acceder a procesos de desarrollo que tan directamente afectan a sus vidas.
Existen ventajas en el uso de un análisis lógico en problemas, pero ¿Qué lógica es utilizada? ¿De quién es la información que guía la finalización de los documentos de los proyectos? ¿Quién establece los criterios con los que los proyectos serán juzgados un éxito o no? ¿Pueden de verdad los procesos participativos cambiar los factores estructurales que dan forma a los proyectos de las agencias, e inmiscuirse en el claro lenguaje del marco de proyecto de entradas, salidas e indicadores? (2) Las evaluaciones íntegras han resaltado el hecho de que lo que para la oficina central de una ONG, o en términos del documento del proyecto, constituye un éxito, puede ser distinto de lo que el personal en el terreno define como éxito; estos pueden a su vez diferir del criterio utilizado por la contraparte; y las mujeres pueden tener distintas concepciones del éxito que los hombres dentro del mismo pueblo e incluso hogar (3) . Cuando se insiste en la medición del impacto en un espacio de dos/ tres años, ¿Qué ocurre con la toma de riesgos, con el trabajar en problemas difíciles, a veces casi intratables, que a menudo apuntalan las causas de la pobreza de algunos grupos de personas? ¿Cómo puede darse lugar el aprendizaje cuando el enfoque resta en demostrar resultados concretos? ¿Cómo se gestionan las consecuencias no intencionadas del diseño de un proyecto y del establecimiento de los indicadores?
Dos ejemplos del sector público del Reino Unido ilustran los temas espinosos que aparecen cuando se intenta medir la eficiencia a través del impacto comprobado y como dichas preocupaciones pueden actuar en contra de los cambios en verdad deseados. Cada sector ha tenido que escoger un abanico de indicadores con los que su trabajo será evaluado. Cuando la policía escogió el número de crímenes resueltos como indicador clave, no hubo mejoría alguna en las detenciones, ya que estos son temas complejos y a largo plazo. En cambio, los oficiales de policía empezaron a hacer visitas rutinarias a las prisiones para interrogar a los prisioneros acerca de otros crímenes que hubieran podido cometer, pudiendo así dar el caso por cerrado. El efecto sobre el crimen callejero y la disuasión criminal fue nulo, pero se recogieron estadísticas y se evaluó el impacto. Hay miles de ejemplos de este tipo en todos los servicios públicos, por ejemplo la reducción de las listas de espera en los hospitales se puede hacer de múltiples maneras, no solo viendo y tratando a los pacientes de una forma mejor y más rápida; las personas pueden ser tachadas de la lista por motivos de poca salud, minusvalía o edad; los pacientes pueden ser vistos pero no tratados. El sector de las ONGs no ha llevado a cabo una evaluación seria sobre como impactos medibles están posiblemente sesgando el trabajo del servicio público, a pesar de estar utilizando, a menudo sin crítica alguna, conceptos similares de medición de impacto.
Tres ejemplos concretos nos ayudarán a resaltar algunas de las tensiones y dilemas marcados por la adopción total por parte de algunas ONGs de las políticas y procedimientos provenientes del exterior. Muchos dentro del sector de las ONGs, y algunos observadores, sienten que dichos planteamientos pueden poner en peligro su compromiso establecido de cambiar las relaciones sociales, confrontar estructuras opresivas y exclusivas, construir capacitación local, facilitar la participación de aquellos excluidos, y puede que las obligue a convertirse en contratantes a corto plazo, proveedores de servicios, o ejecutores de proyectos diseñados por donantes institucionales.
Una investigación llevada a cabo en 1996 con 17 ONGs basadas en el Reino Unido resaltó diferentes áreas de tensión para el personal en ONGs del Norte (ONGNs), al igual que en ONGs del Sur (ONGSs). Estas incluían tensiones reales entre personal con base en el Norte y trabajando bajo paradigmas del norte extraídos del sector comercial, y personal en el Sur que sentía que sus perspectivas, análisis, y entendimiento eran irrelevantes para los cambios organizacionales que se venían haciendo en prácticas de gestión y de desarrollo:
Muchunguzi no es el primero en describir como ONGSs agrupan a todas las agencias internacionales como donantes (multi/bilaterales y ONGNs), pero porque sus declaraciones están basadas en extensos contactos con ONGSs, estas tienen peso a la hora de resaltar esto como un punto crucial en las relaciones de desarrollo actuales. Las ONGSs no consideraron la diversidad de las ONGNs (algo que las ONGNs enfatizan todo el tiempo) pero consideran que todas tienen sus propios objetivos y procedimientos que dan forma a su trabajo. Las ONGSs se sienten condicionadas, a menudo ignoradas y sus valores y conceptos culturales devaluados. Los sentimientos expresados fueron muy fuertes. Smillie reproduce estos temas, y habla de la amplificación del lamento del coro de reclamaciones por parte de las ONGSs acerca de su exclusión... y de la falta de responsabilización de las ONGNs ante las ONGSs. (Wallace et al. 1997:108)
Existían también tensiones entre aquellos que predicaban las limitaciones de considerar los proyectos como sinónimos de desarrollo y el hecho de que las herramientas de gestión actual estaban de hecho acrecentando el enfoque hacia proyectos y hacia la gestión y el impacto de los proyectos, en vez de buscar alternativas que promuevan el cambio social.
El tema de género ha sido un tema que resaltó muchas de las tensiones inherentes entre aquellos que abogaban por un estilo de gestión y aquellos que prefieren un estilo más analítico y de relaciones sociales hacia el trabajo de desarrollo. Mientras que muchas agencias tienen políticas formales de género y planes a ejecutar, y aunque muchas están de acuerdo en que la generalización de los temas de género es esencial, en realidad son pocos los temas políticos de las relaciones de poder entre mujeres y hombres que se han mencionado, ya sea internamente o dentro de los programas de las ONGs. Pocas ONGs apoyan movimientos locales para la mujer; muchas no tenían reglamentos para la igualdad de oportunidades, y las mujeres no estaban representadas en los altos cargos ya sea en la dirección o en el patronato. Escaso dinero se gastó en igualdad de género con relación a los presupuestos globales, gran parte fue destinado a meros proyectos adicionales para la mujer, o en proyectos de microcréditos o de generación de ingresos para la mujer; sólo cantidades mínimas fueron destinadas a trabajos en el área de los derechos de la mujer (Wallace 1998).
Un segundo ejemplo proviene de una reunión reciente del grupo de trabajo de ONGs en Oxford de la Asociación de Estudios de Desarrollo del Reino Unido (Development Studies Association - DSA), que examinó los cambios estructurales que se estaban desarrollando en tres grandes ONGs del Reino Unido, y como dichos cambios estructurales y de gestión están relacionados con las diferentes visiones de las respectivas organizaciones. Cabe notar, que estas ONGs tienen una fuerte base financiera independiente pero con los años han aceptado mayores cantidades de dinero de donantes institucionales por su deseo de crecer, de contar con un mayor reconocimiento, y de ser "líderes de mercado". Las presiones sobre dichas ONGs probablemente llegan no tanto de los donantes institucionales de forma directa, sino más desde sus discusiones constantes en las altas esferas con los donantes sobre temas de desarrollo y su aspiración a seguir siendo actores principales en el escenario del desarrollo. Todas cuentan con gerentes comerciales en su patronato, y dichos patronatos son mayoritariamente masculinos. Estas tres ONGs interpretaron de manera muy diferente su entendimiento sobre la mejor forma de conseguir el desarrollo de los pobres, y sus propios roles.
En la reunión se hicieron las siguientes preguntas: Como ONG basada en el Reino Unido y que está llevando a cabo una reestructuración importante, ¿Cuál es la visión que está dando forma a la organización y su gestión? ¿Hasta qué punto facilitan las estructuras y prácticas actuales lograr su visión de desarrollo y cambio? Cuando contestaron a dichas preguntas se dieron bastantes similitudes entre dos ONGs, mientras que la tercera ONG era guiada por un conjunto opuesto de valores y compromisos. Este es un buen ejemplo para recordarnos que no todas las ONGs son iguales. No obstante, se dan convergencias crecientes entre muchas ONGs que en el pasado eran totalmente diferentes (como lo eran las dos que ahora comparten un análisis similar) y muchas convergen en un número de donantes oficiales y en la mayor utilización de un idioma común. Este idioma puede ahora ser leído en documentos gubernamentales, en informes del sector público, en planes y políticas del sector privado, y en artículos de las ONGs. Se basa en conceptos y estilos que antes eran considerados propiedad única de las ONGs. De ahí que tanto el gobierno como el sector privado hablen ahora de la necesidad de consultar, de la participación, y de ser "organizaciones que aprenden". Estos conceptos se ven fácilmente compatibles con el idioma de la Nueva Gestión Publica (NGP), pero la experiencia nos muestra sus dudas sobre estas conclusiones.
Con relación a su proceso de reestructuración, dos de las ONGs británicas líderes resaltaron la necesidad de contar con una estructura y una gestión que pudiese facilitarles retener y extender su alto reconocimiento público, trabajar eficientemente e incrementar su impacto. Ambas gestionan su trabajo desde el Reino Unido; sus nuevos marcos estratégicos son desarrollados y establecidos desde el centro - con mayor o menor grado de consulta y participación del personal, y con casi ninguna de las contrapartes del Sur. El control de la gestión y la toma de decisiones global permanece en el centro, en un contexto en el que se están delegando ciertas funciones a las oficinas regionales o nacionales. Los conceptos e ideas motores de los procesos de cambio incluyeron la necesidad de desarrollar un programa global y de tener una "imagen global" (cualquiera que sea el contexto local) reconocible y consistente de manera que la gente alrededor del mundo reconociese que el producto pertenece a una ONG específica. Otras preocupaciones incluyeron la necesidad de recortar los gastos corrientes; el deseo de desarrollar la organización y reforzar la gestión, aparentemente con el propósito de responsabilidad financiera, pero implícitamente también por el control; el imperativo percibido de trabajar cruzando fronteras y trascendiendo contextos o parámetros nacionales (aunque las razones para este enfoque regional en vez de local permanecen sin aclarar); y la necesidad de redefinir y clarificar la intención y el carácter estratégico de la ONG y sus programas.
Las presentaciones expresaron la necesidad de que el personal entendiese y trabajase dentro de los objetivos marcados para el cambio estratégico, e implementase coherentemente las funciones de gestión en el ámbito regional con el fin de que se alcanzasen los objetivos centrales; asegurando así que el trabajo de todo el personal se dirigiría a cubrir las necesidades de toda la organización - incluyendo las de marketing, incidencia política, y financiación además de las de los programas de desarrollo. Dentro de los objetivos estratégicos globales marcados, se pueden tomar decisiones en torno a la asignación de recursos en el ámbito regional e incluso local; sin embargo, estas deben de mantener el estilo de la "imagen" de la organización y una coherencia estructural, con el fin de asegurar el desarrollo de una imagen distintiva para los fines de marketing y financiación. Existió el miedo a la autonomía de regiones y países, e incluso a la secesión, si el poder y el control eran delegados. Hubo una destacada ansiedad sobre el hecho de tener respuestas diversas a problemas que parecen similares en los distintos los países, ya que se creía que podía fragmentar y debilitar el poder de incidencia política de la organización hacia el cambio en el escenario más global.
La meta es claramente demostrar que la ONG añade valor, que tiene un impacto, que esta marcando una diferencia, y especialmente que puede influir. Esto proviene en parte del patronato y de los auditores y se corresponde cercanamente con la creciente tendencia hacia la "responsabilidad ante los demás" en el sector público, que nos lleva hacia el desarrollo de unos objetivos, unos indicadores, y una evaluación del impacto. Está también dirigido por la ambición de muchos líderes de ONGs de tener influencia en el mundo de la política y práctica del desarrollo, de "pegar alto". Dichas ONGs están intentando integrar sus proyectos de desarrollo con trabajo de incidencia política, para incrementar su impacto, para dejar su huella; están contentos de jugar su rol en la formación de políticas al más alto nivel. Hay una presión tremenda en el trabajo de cooperación a demostrar calidad e impacto a través del desarrollo y la utilización de medidas de eficiencia, pero poco trabajo creíble se ha realizado sobre cuan eficiente es el trabajo de incidencia política, si las ONGs están siendo cooptadas y comprometidas en su trabajo de incidencia política (por sus relaciones con poderosos actores, tales como los gobiernos o el Banco Mundial), o hasta que punto el cambio en las políticas está realmente teniendo un impacto positivo en las vidas de los pobres alrededor del mundo. (4)
Los participantes hablaron acerca de "vender el ideal" al personal, de "embarcar al personal", de los problemas a los que se enfrentan si los valores de algunos empleados parecen estar en conflicto con las trayectorias actuales. Hablaron de la necesidad de contar con personal con grandes cualidades que sea seleccionado a través de unos "marcos basados en competencias"; sin embargo, parte del personal actual, comprometido y con experiencia, puede que no encuentre su lugar en la nueva composición. Una ONG ha gestionado su proceso de cambio de forma tal que ha conseguido el apoyo de su personal, mientras que la otra estaba esforzándose por resolver el problema de un personal desmoralizado y descontento en algunos departamentos y oficinas nacionales.
A pesar de que dichas ONGs están tomando claramente sus conceptos y enfoques del mundo comercial, estas no parecen estar a la escucha de muchos artículos recientes del mundo empresarial que hablan de la necesidad de acoger valores, de dar poder y valor al personal como elemento clave de la organización, y de encontrar formas de coordinarlos y organizarlos de forma que les permita rendir al máximo de su potencial. Los temas para que una empresa tenga éxito ya no es el control total o la delegación total sino la gestión de una diversidad, la coordinación de una variedad, liberando el potencial:
tanto las empresas excesivamente centralizadas (excesiva integración) como las excesivamente descentralizadas (excesiva diferenciación) funcionan hasta cierto punto. La diferenciación y la integración necesitan ser usadas como sinergias o ser reconciliadas. La corporación con la mejor diversidad integrada será la que sobresalga. (Trompenaars y Hampden-Turner 1998:171)
Existe una gran cantidad de artículos empresariales interesantes que tratan los temas de cómo trabajar con distintas culturas, de cómo motivar al personal para que trabaje bien, y de cómo fomentar el aprendizaje y el cambio positivo, los cuales no se reflejan en este modelo dominante de la actuación de unas ONGs contemporáneas. Parece seguro afirmar que, cuando piden prestado del sector comercial, muchas ONGs están actuando sin crítica alguna y pasando por alto también algunas de las ideas más recientes y potencialmente relevantes que ahí se pueden encontrar.
La tercera ONG tenía un punto de partida distinto, uno que en el pasado podría haber parecido ser el enfoque más distintivo de una ONG del Norte, aunque también encaja con parte de la corriente actual de pensamiento de la literatura empresarial. Su reestructuración vino fomentada por la necesidad de ver cómo podía apoyar mejor su trabajo en el terreno en el Sur, y cómo podría cambiar el balance del poder desde el Norte hacia el Sur y de forma más cercana a la gente, y cómo podría descentralizarse y transferir el poder a aquellos más afectados por los procesos de desarrollo. La forma de la organización y el rol de la oficina central se transformaron en algo muy diferente cuando dicha visión y dichos valores fueron utilizados como punto de partida. En verdad aún existen problemas sin resolver sobre la mejor forma de conservar una organización coherente dentro de la creciente diversidad de estrategias nacionales y enfoques regionales que han sido modelados con el fin de encajar en contextos específicos, y sobre como impedir que los directores regionales creen sus propios feudos sin rendir cuentas. Aquí, el enfoque general es permitir que el personal encuentre sistemas de gestión que les permita realizar un buen trabajo, mas que la supervisión y el control.
Esta ONG percibió que sus pasos experimentales hacia el cambio en la balanza de poder y en la toma de decisiones, incluso incrementalmente, hacia el personal y las contrapartes del Sur, había desatado energía y compromiso entre el personal y las contrapartes en varios países y estaba llevándoles hacia nuevas formas de trabajar y nuevas relaciones. Ellos estaban buscando nuevas formas para estructurar la ONG y los sistemas de gestión que pudiesen permitir a la gente pobre beneficiarse más mediante su involucración en el desarrollo de los planes de la ONG. Diferentes decisiones se habían tomado con relación a la gestión de sistemas porque la delegación tuvo prioridad sobre el control, y se optó por necesidades locales frente a enfoques globales; encontrar formas para aprender de la experiencia que promuevan mejores procesos de cambio en el futuro fue considerado importante.
Los tres procesos de reestructuración de las ONGs diferían de acuerdo con la motivación motor del cambio organizacional. Es difícil visualizar como reconciliar los dos enfoques tomados: uno es dirigido por la preocupación de intentar reducir las desigualdades en las relaciones de poder con las contrapartes del Sur, cambiar el centro de gravedad, aunque solo fuese mínimamente, hacia el Sur, para permitir soluciones locales a problemas mas que la adhesión a respuestas "coherentes y consistentes". El otro tiene como fuerza motriz a una organización y gestión coherente, la gestión de objetivos que se asientan en el centro, y la necesidad de mostrar eficiencia a donantes y colaboradores. Esto se asienta incómodamente junto con preocupaciones sobre soluciones locales, la participación de contrapartes y beneficiarios en la planificación, monitoreo y evaluación, y la escucha de las voces de las mujeres al igual que de los hombres.
El tercer conjunto de ejemplos proviene de una conferencia sobre la generalización de género en las políticas y las planificaciones llevado a cabo por la Unidad de Planificación de la Cooperación de la Universidad de Londres. Aquí parecía haber de nuevo dos discursos; algunos participantes consideraban que existían en saludable tensión y no en conflicto, mientras que otros los sentían como que estaban en plena contradicción. Por un lado hubo varias presentaciones por parte de las agencias, incluyendo la ONU, las agencias gubernamentales y las ONGs, detallando sus políticas y estrategias de generalización de género. Tales presentaciones incluyeron discusiones sobre sus procesos de planificación estratégica, las formas que habían encontrado de persuadir a legisladores para que tomasen los aspectos de género seriamente y los incluyesen en la planificación y en los distintos procesos de la ejecución. En este último caso se incluye el nombramiento de puntos críticos en género alrededor de la organización, o la formación universal en género para el personal; los planes incluían un conjunto complejo de consultas y formación en género y la necesidad de incluir género dentro de los marcos lógicos de los proyectos. Las preocupaciones restaban en asegurar la distribución de recursos organizacionales, el monitoreo de género, el desarrollo de indicadores medibles, y demostrar un impacto positivo. Todos los conferenciantes estaban familiarizados con el idioma de la NGP, incluyendo la necesidad de demostrar eficiencia, valor eficiente en términos de coste, alcanzar objetivos, cotas de referencia, y demostrar el impacto.
Todas estas fueron presentaciones válidas e interesantes, pero en el corazón de ellas se percibía que en el contexto de género las relaciones sociales de desigualdad se pueden cambiar con la planificación, gestión, y ejecución monitoreada. Ninguna de estas presentaciones abordó la cuestión de los temas personales a los que las mujeres se enfrentan dentro de la propia organización, ni tampoco miraron hasta que punto las mujeres son ascendidas, o son capaces de trabajar bien, dentro de la cultura dominante de la organización. Hubo un análisis escaso sobre las barreras políticas y culturales para promover la igualdad de género en el ámbito de la cooperación.
Otro conjunto de voces creció durante la conferencia, cuestionando la política de las relaciones de género, la lucha de poder inherente a la confrontación de las desigualdades de género, el hecho de que las luchas se puedan ganar para perderse mas tarde. Esta gente pensó que el avance hacia la adopción de enfoques sensibles al género no es lineal ni directo, que el trabajo está marcado por una lucha, que es extenuante, y que las cuestiones van más allá de los enfoques técnicos de la "gestión de la generalización de género" dentro de la organización. Mientras que aquellos involucrados en el trabajo de generalización reconocían muchos de estos temas, y hablaron de la evaporación de género entre el compromiso político y la ejecución de los proyectos, y de los problemas de mantener género en el orden del día, su análisis fue preparado en el idioma de la gestión, no en el idioma de las relaciones sociales, transformación, lucha. Quizás no fuese coincidencia que aquellos que rechazaban el idioma y los procesos de gestión para dirigirse a la igualdad de género fueran aquellos que venían bien de países donde las políticas de cambio social son entendidas perfectamente - Sudáfrica, Filipinas, India - o bien de la tradición feminista del Norte, de mujeres que han estado involucradas en la lucha de género durante muchos años, y de mujeres jóvenes que estaban involucradas en temas tales como violaciones y la violencia contra la mujer, temas altamente contenciosos y fuertemente politizados. Uno de los resultados del uso del lenguaje de estrategias, cambio de objetivos, marcos lógicos, y evaluación del impacto es aparentemente la despoliticización, casi el saneamiento, de la cooperación. A pesar de que se hace referencia al contexto y a las posibles barreras al cambio, estas son a menudo minimizadas o (sobre)simplificadas en los documentos de los programas y de los proyectos. La cooperación es a menudo considerada lineal, como un proceso racional y gestionado, mas que como uno de compromiso, lucha, facilitación, y de permitir que las personas tomen el control de su propio entorno. El lenguaje utilizado puede estar más dirigido al trabajo de la provisión de servicios, aunque incluso en ese contexto los temas de acceso, derechos o control requieren un análisis más dinámico; y aparece estar mal diseñado para el trabajo necesario para solucionar las causas y estructuras de la pobreza y la desigualdad- y sin embargo, estas son las causas que la mayoría de las ONGs de cooperación adoptan.
Existe diversidad dentro del sector de las ONGs británicas, pero las tendencias nos muestran una creciente similitud en el lenguaje, los procedimientos y los conceptos de cooperación con los utilizados por donantes institucionales y aquellos que toman las decisiones en los gobiernos, las Naciones Unidas y el Banco Mundial. Se dan unas claras tensiones entre la creciente "profesionalización" de la cooperación, la adopción por parte de las ONGs de las prácticas y planteamientos de la "nueva gestión pública", y el por un lado centrarse más en la responsabilidad y comunicación hacia arriba, y el por el otro el compromiso de tales organizaciones hacia la participación, responsabilidad hacia abajo, empoderamiento local e igualdad de género. El paradigma de la gestión -el sector de las ONGs todavía considera al proyecto como el foco primario y el método para la distribución y contabilidad de los fondos-corre el peligro de alejarse remotamente de las realidades sociales, políticas y economizas que tienen lugar en el ámbito local y nacional, y de ignorar las características culturales y el entendimiento local.
La creciente centralización de algunas ONGs con base en el Reino Unido contrasta con el lenguaje de delegar, y esta caminando detrás de la agenda de descentralización que actualmente está impulsando a muchos gobiernos. En muchas ONGs, el poder se está concentrando en pequeños equipos en la alta dirección y en los patronos que son quienes están dando forma a la visión y a los métodos de trabajo. Su blanco para el cambio son normalmente las instituciones y aquellos en el poder en el Norte, y su trabajo de incidencia política involucra una interacción intensa y directa con las personas que tienen poder e influencia en el Norte. Mucho menos énfasis se le da a los procesos y a los que toman las decisiones en el ámbito nacional o local, incluso cuando éstos también tienen un fuerte efecto en el mantenimiento de las personas en la pobreza. Estas ONGs se suscriben implícitamente a la "globalización", viendo al mundo cada vez más como forjado por un conjunto de fuerzas externas a cada país. Este enfoque de comunicación con aquellos con dinero y poder en el Norte no se corresponde con unos esfuerzos por traspasar el trabajo o desarrollar unos acuerdos reales con las contrapartes que facilitarían a las ONGs y a las gentes del Sur combatir aquellas causas de la pobreza inherentes a sus propias sociedades.
Las pocas ONGs británicas que están intentando descentralizar el poder, ven las fuentes de inequidad y pobreza ancladas en las relaciones sociales y económicas tanto en el ámbito local como al nivel global, y creen que trabajar al nivel micro es importante para cambiar las desiguales relaciones sociales para la gente pobre. Es un enfoque que enfatiza la capacitación, el auto desarrollo, el empoderamiento; y significa tomar el asiento del observador, convertirse en un defensor no en un líder, empezar a traspasar el poder, y desarrollar sistemas de responsabilidad hacia abajo, hacia los beneficiarios y no únicamente hacia arriba, hacia donantes y patronos. Sin embargo, estas ONGs se ven obstaculizadas por un cambio en la balanza de poder, por las reglas que gobiernan la responsabilidad financiera de las organizaciones benéficas basadas en el Reino Unido, y también por los procedimientos que estas utilizan, que están dominadas por un enfoque hacia los proyectos y hacia planteamientos de planificación racional, incluyendo los marcos lógicos.
Existe un argumento que dice que estos distintos planteamientos no están opuestos, sino que pueden convivir y trabajar de forma sinérgica; se habla de planificación en ambas direcciones -de abajo hacia arriba y viceversa-, de marcos lógicos participativos, de una evaluación del impacto participativa junto con indicadores y objetivos marcados por las ONGs. Sin embargo, falta evidencia sobre el hecho de que el planteamiento técnico y de gestión hacia la cooperación y la demanda por solucionar los temas de largo plazo de cambio social se puedan combinar y puedan trabajar juntos. La evidencia de una conferencia de 1999 iba en dirección opuesta, muchos escritores y ONGs basadas en el Norte dieron un gran énfasis a los procesos globales, a la creciente homogeneización del mundo, y a la necesidad de respuestas claras que se identifiquen claramente con una "imagen" etc. (5) [1] Esto causó una protesta clamorosa por parte de muchos participantes, a menudo aquellos con base en el Sur, que resaltaron la diversidad, diferencias, y complejidades relacionadas con la geografía, la historia, el género, la raza, y la religión que marcan los procesos de subordinación. No existen soluciones únicas. Si el cambio ha de ser sostenible, este ha de ser específico a cada caso, en propiedad de las personas, arraigado en sus experiencias y entendimientos, y cumpliendo sus criterios. El mar entre estos dos ampliamente aceptados paradigmas fue ancho en la conferencia, y permanece ancho en la práctica.
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La autora
Tina Wallace trabajó e investigó en el Departamento de Cooperación Internacional, de la Universidad de Birmingham, y ahora es investigadora en la Escuela de Gestión de la Universidad Oxford Brookes y profesora asociada en CENDEP. Cuenta con una extensa experiencia en el trabajo de cooperación tanto como trabajadora como académica. Se trasladó del World University Service (WUS), donde trabajaba en el área de empleo y educación para refugiados, a Oxfam GB, donde codirigió la Unidad de Género y Desarrollo para más tarde coordinar la Unidad de Planificación y Evaluación. Durante siete años, enseñó en las universidades de Ahmadu Bello en Nigeria y Makerere en Uganda, donde obtuvo su doctorado. Sus mayores publicaciones incluyen Changing Perceptions (1994), y un volumen editado en género y desarrollo, y Standarising Development (1997), en el que mayormente se basa este ensayo. Tina esta activamente involucrada en temas de relaciones raciales en el Reino Unido, y trabajó durante tres años en la Unidad de Relaciones Raciales en la Universidad de Aston.
Notas
"NGOs in a Global Future" conferencia que tuvo lugar en la Universidad de Birmingham, 10-13 Enero 1999
Desarrollo y Gestión: Experiencias en Conflictos de Valores - preface
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