Méthodologie

De nombreuses organisations n'apprennent pas. Les raisons de cet état de fait sont nombreuses, et le manque de soutien de la part des bailleurs de fonds tend à être cité comme la plus importante. Mais ce n'est pas là la raison du manque d'apprentissage. Si nous n'apprenons pas, c'est parce que nous ne sommes pas en mesure de voir l'importance de le faire. Nous nous laissons tellement entraîner par nos emplois du temps chargés et nos exigences d'action auto-imposées que nous avons cessé d'accorder une valeur à l'apprentissage.

Le potentiel de la collaboration entre les théoriciens et les ONG est énorme, mais cette collaboration est beaucoup plus difficile qu'elle ne semble l'être en surface, même lorsque les collaborateurs partagent un engagement envers une cause ou une question particulière, ainsi que les valeurs qui la soutiennent.

Le développement donne lieu à des changements dans la vie des personnes et dans leurs manières de comprendre et de gérer leur monde. Il est possible de faire la distinction entre deux types d’intervention de développement : a) les améliorations de la situation externe, principalement par le biais de la fourniture de biens publics et b) le renforcement des capacités intérieures des personnes, une entreprise qui dépend de processus cognitifs.

L'organisation qui apprend (OA) est à la fois un concept et une méthodologie particulière dans le domaine plus général du développement organisationnel (DO). Pour apprécier pleinement les principes de l'OA, il est nécessaire d'avoir recours aux principaux prémisses du DO, à commencer par la vue de l'organisation comme un système ouvert.

Les organisations qui apprennent et le fait qu'elles se concentrent sur les changements fondamentaux sont perçus comme pourvus d'un potentiel considérable pour rendre les organisations plus équitables entre les sexes et améliorer leur capacité d'entreprendre des travaux de développement ou de défense des droits de l'homme impartiaux sur le plan du "genre". Cet article, élaboré par la Gender at Work Collaborative, examine l'utilité d'idées liées aux organisations qui apprennent au moment de changer les institutions en vue de l'égalité entre les sexes.

Cet article propose des stratégies pour l’autonomisation des femmes dans les environnements conservateurs, tribaux et religieux, sur la base d’un programme novateur mené au Pakistan. Mainstreaming Gender and Development (MGD) a encouragé les participants à développer les forces de leurs communautés respectives, a minimisé la résistance parmi les familles et les communautés en les incluant dans le processus de développement et est parvenu à établir un cadre d’activistes de sexe féminin.

Le domaine du travail de plaidoyer ("advocacy" en anglais) se développe et change rapidement, et il reste beaucoup à faire pour ce qui est de l'examen non seulement des meilleures façons d'effectuer des travaux de plaidoyer efficaces, mais aussi des meilleures manières d'utiliser les outils de suivi et d'évaluation et d'estimation de l'impact (S&E/EI) afin de promouvoir l'apprentissage, d'améliorer la reddition de comptes et d'évaluer la valeur du plaidoyer.

Ce bref article décrit une tentative en vue d'actualiser les modèles de logique de programme afin d'y incorporer l'apprentissage organisationnel. Il commence par une brève révision des concepts d'apprentissage, décrit la traditionnelle analyse du cadre logique (Logical Framework Analysis) et se conclut par une esquisse d'un modèle alternatif de programme, intitulé le modèle logique temporel (Temporal Logic Model).

Ce document introduit les principaux concepts du "mapping des résultats" (outcome mapping) et parle de l'expérience de l'International Development Research Centre en matière de développement et de mise en oeuvre du mapping des résultats avec des organisations de recherche du Nord et du Sud. Il examine la façon dont les principes fondamentaux du mapping des résultats sont liés aux principes d'apprentissage organisationnel et aux défis associés à l'application de la théorie à la pratique.

Les principes organisationnels ou normes de valeurs sont considérés comme cruciaux pour maintenir la qualité dans l'assistance humanitaire. Des recherches effectuées parmi les membres du personnel de Médecins Sans Frontières-Hollande (MSF-H) ont montré que les travailleurs de terrain forment leurs propres interprétations des principes et des priorités en réponse aux exigences qui s'exercent sur eux sur le terrain.